Рассказ про сдачу экзамена PMI-ACP

Алексей Никитин, экзамен PMI-ACP (2018)

Мой рассказ о сдаче экзамена PMI-ACP в мае 2018 года. (PMP я сдал еще в 2012 году).

В практике стали все чаще попадаться проекты, которые ведутся по Agile (чаще всего по SCRUM). Я посчитал, что накопил опыт таких проектов, хотел бы систематизировать знания и подтвердить их сертификатом. Как раз и PMI выпустил официальное руководство по Agile.

Подготовка — авторизованный он-лайн курс на udemy.com (на английском). Курс занял примерно 2 месяца. Затем — платный тестовый экзамен, который показал, какие области я еще плохо знаю.

Хочу обратить внимание, что для подготовки к экзамену рекомендуется около 12 книг. Могу подтвердить, что 2 из них абсолютно обязательны к прочтению: книга про ретроспективы и книга про планирование agile-проектов. Без них сдать экзамен очень сложно, только если Вы agile-гуру (но тогда зачем вам этот сертификат…)

Кроме того, на время подготовки к экзамену необходимо изменить свое отношение к проектному управлению. Все-так agile сильно отличается от того подхода, который описан в PMBOK.

По поводу самого процесса сдачи — сдавал в Петербурге, в Прометрике, мне повезло, никаких очередей, экзамен 3 часа, вопросов 120. Согласен с рекомендацией приехать за пару дней до экзамена и посмотреть на тест-центр. Я этого не сделал, не мог найти тестовый центр, чуть не опоздал, пришлось бежать почти квартал.

Общее впечатление от экзамена: он легче, чем PMP, скорее на хорошее знание терминов и методологий (SCRUM, Lean, XP и др.), хотя и ситуационные вопросы также попадаются, и вопросы на вычисления. В процессе изучения открылся целый новый мир Agile, он достаточно богатый и совсем не ограничивается SCRUM-ом. Знания, полученные при изучении, пригодятся и в традиционных проектах, а не только в agile.

15.06.2018

Еще одна история о сдаче экзамена PMP

Листинг выступления по теме подготовки и сдачи PMP в PM Club VRN (Хайдаров Александр, Титов Кирилл): не готовьтесь в одиночку; соревновательность и поддержка.

Саша: В январе этого года мы решили не просто разобраться и попробовать на практике PMBoK, а подтвердить наши знания с помощью сертификатов профессионала проектного управления. Начитавшись habrahabra, постигли, что дзен PMP — Rita. И как ни странно, не ошиблись) Было решено рубить по главе в неделю. 15 глав — стало быть в апреле сдаём.

Кирилл: Не бросить этот 630-страничный марафон теории на английском нам помогла только командная упёртость. Были моменты, когда забивали и один из нас вспоминал, что нужно, продолжал читать и второй подключался. Т.к. обсуждали главы по прочтению вместе и разбирали вопросы в конце Риты. Одному в разы сложнее мотивировать себя на прохождение этого марафона теории. Проще обсуждать практики и трактовать PMBoK.

Саша: Вы вправе спросить: что с нами не так, что вместо 513 страниц PMBoK на русском мы рыли аж 530(!) страниц Риты на английском? Тем более, PMBoK — официальный стандарт. Так внемлите же, юные падаваны, мудрости путь силы постигших. Нельзя так просто взять и понять PMBoK, ведь по сути это справочник с фреймворком управления и большим набором инструментов, которые далеко не все применимы на практике. Но самое главное это свой мир с правилами и понятиями, который отличается от реального. Сложность в том, что экзамен тестирует понимание именно этого мира. Вопросы на экзамене на 80% ситуационные, поэтому просто прочитать и выучить термины и понятия не дадут результата. Это как после зубрёжки Большой Советской Медицинской энциклопедии устроиться в реанимацию. Ты ж шаришь!

(далее…)

03.06.2018

Истории о сдаче экзамена PMP

Присланные отзывы и содержание ниже:

  • Антон (2005)
  • Денис Косенков (2007)
  • Олег Лукьянчик (2009)
  • Александр (2011)
  • Глебов Андрей (2016)
  • Артем Николаев (2018)
  • Майя Покотилова (2017)
  • Титов Кирилл (2017)
  • Расскажите свою историю

Антон (2005)

Сдавал в 2005 г. Успел сдать по 3-й версии 🙂 Готовился по Рите, еще накачал массу mock exams. Сдал с первого раза без проблем (87%)


Денис Косенков (2007)

Очень кратко. Сдавал экзамен в 2007 году, готовился читая сам стандарт, а также по сайту PMP Prepare (решая тестовые вопросы). Сдал с первого раза, но при том что готовился серьезно, на экзамене еле-еле набрал минимум баллов для успешной сдачи. Приятно удивило то, что сами вопросы были не только на знание стандарта, но и на понимание сути проектного управления. Иными словами, просто заучить «»букву» стандарта было недостаточно, нужно понимать его «»дух», почему именно так а не иначе. А это приходит с опытом. Отчасти поэтому мой балл на экзамене и получился минимально проходным — опыта на тот момент у меня было еще не так много.

Сейчас, насколько я знаю, основной источник подготовки — книга автора Rita Mulcahy. Но в 2007 году я о ней не знал, а может ее и не было тогда.


Олег Лукьянчик (2009)

История со сдачей для меня началась в 2009, когда я заинтересовался проектным управлением и узнал о существовании PMI и их программ профессиональной сертификации.

На тот момент нужного опыта у меня не было и я попытался сертифицифицироваться как CAPM. Оформил анкету, купил книгу для подготовки, назначил дату экзамена. После этого сменил работу и понял что времении на подготовку просто нет. Так и висит у меня завяление на сертификацию CAPM со статусом «Expired».

Второй подход я решил совершить после получения MBA. За время учебы сформировалась привычка учится и совмещать это с работой, я решил воспользоваться.

30 ноября 2017 отправил анкету. Подтверждение допуска к экзамену получил 5 декабря 2017. Дату экзамена назначил на 22 марта 2018. Сертификация по 5-му изданию заканчивалась, на сколько я помню, 23 марта 2018, так что я дал себе макисмальное время для подготовки с учтом доступного времени. Для экзамена указал, что потребуется перевод. Просто на всякий случай. Подготовку планировал на английском.

Благодаря покупке членства я получил доступ к PMBOK. Начал с его изучения. От главы к главе, помечая как написанное соотносится с личным опытом. Динамика изучения была совершенно разная, все зависило от ситуации. Все таки для погружения в материал нужно какое-то время, читать стандарт в метро у меня не получалось. Так что оставались выходные, вечера в командировках и, конечно, самолеты и Сапсан. Читать стандарт было сложо, и я для себя все время пытался находить какие-то примеры и понять, а не выучить.

После однократного изучения стандарта по многочисленным советам я продолжил подготовку по книге Rita Mulcahy — PMP Exam Prep. После PMBOK это издание читалось как детектив. Я не могу сказать, что это лучший инструмент для подготовки, но именно мне он подошел идеально. Я уже писал, что не планировал заучивать процессы, входы-выходы я хотел понять суть. Книга Риты именно про это. Автор даже таблицу процессов сумела предложить в понятном виде.

За пару недель до сдачи я скачал несколько тестов в телефон для проверки себя (отошел от своего же плана не заучивать). Поупражнявшись несколько дней я от этого инструмента отказался.

Сам экзамен как и вопросы описаны много где, поэтому останавливаться на этом смысла не вижу. Могу сказать, что на мой взгляд именно понимание подходов (в том числе последовательности действий) — ключ к успеху. Моя подготовка в итоге состояла из чтения PMBOK (1 раз) и книги Rita Mulcahy (1 раз).

Экзамен я сдал с результатом «Your performance meets the minimum requirements for this exam», что меня вполне устроило.

В завершении хочу сказать, что перед начало подоготовки нужно понимать, что это сложно прежде всего с точки зрении поддержания мотивации. Поэтому дату экзамена я бы рекомендовал назначать с учетом подготовки за 3-4 месяца. Это позволит поддерживать уровень стресса, но и не растерять мотивацию по пути.

Всем удачи!


(далее…)

28.05.2018

Полный бесплатный курс по проектному управлению (и подготовке к PMP)

Теперь серьезно. Действительно полный. Действительно бесплатный. Курс по проектному управлению (14 часов).
Это не “PMBoK за три минуты” и не псевдо-полный-курс длиной полтора часа”.

49 видео, не считая бонусов! Годится и для практиков, и как основа для подготовке к экзамену PMP (другие курсы вам не понадобятся, но книжки почитать и симуляторы использовать все-таки стоит).

Цель курса — освоить:
Алгоритм работы менеджера проекта (берешься за проект — что и в каком порядке делать)
Инструменты менеджера проекта (как именно собрать требования, оценить сроки и стоимость, распределять ответственность, отслеживать риски и т.п.)
— «PMBoK— друг» (возможность свободно читать стандарт управления проектами соответствующей редакции по завершении курса)

Этот курс записан на очных тренингах в 2017 году и не адаптировался специально для интернет-обучения. Из него вырезано большинство кейсов, некоторые пояснения, ответы групп (в соответствии с NDA), убраны отдельные темы.
Курс не зависит отрасли (руководители из ИТ, производства и стройки находили его полезным). Часть курса проводилась на промышленных площадках (звук может краткосрочно перемежаться строительным грохотом).

Онлайн-курс бесплатный и всегда будет бесплатным. Коммерческое использование запрещено. Учитесь, учите коллег, но не перепродавайте материалы и не используйте в коммерческих тренингах.

Использование материалов для внутреннего обучения в компаниях разрешено и горячо приветствуется.

http://education.pmlead.ru/

24.05.2018

Петербургское Отделение PMI подтвердило свой статус

Уважаемые коллеги, члены Отделения, волонтёры, партнёры!

С удовольствием делимся с вами официальным подтверждением PMI об успешном завершении Сhapter renewal 2018!

Это позволяет нашей Команде продолжить свою деятельность в качестве официального Отделения PMI в Санкт-Петербурге!

From: Project Management Institute

Subject: 2017 PMI Charter Renewal Application Approved

Dear PMI Chapter Leader, PMI’s Global Operations Center has received and carefully reviewed your chapter’s 2017 Charter Renewal Application. Congratulations!

The renewal process for this year is complete. PMI wishes you and your team great success in 2018 in building and supporting PMI’s envisioned goal «Worldwide,

organizations will embrace, value and utilize project management and attribute their success to it.»

Thank You, PMI’s Chapter Development Department

22.05.2018

PMI, Scrum и Kanban — в «блокноте менеджера проектов» (12 видео)

Из рубрики «полезная информация» — легковесный, сайт, созданный одним из вице-президентов СПб PMI.

Содержимое разбито на короткие серии (сейчас — 12 записей), где сравниваются подходы от PMI, agile фреймворк Scrum и lean-pipeline Kanban.

Сперва анализ — какие роли есть в каждом подходе; потом — как строится работа с содержанием в PMI, Scrum, Kanban; потом — работают со сроками и работают ли вообще; со стоимостью, рисками, качеством, закупками и так далее, до “закрытия” проекта или продукта.

Особенно актуален для руководителей в сфере информационных технологий. В ИТ-менеджменте невозможно выучить Scrum и нигде не столкнуться с Kanban-доской. Изучить проектное управление и не разу не столкнуться с agile / lean. Знать нужно все подходы, понимать, как сочетаются и где сильные места и проблемы.

Сайт бесплатный, задуман для распространения информации о проектном управлении, самообучения, и обучения коллег в своей компании: http://itmethods.pmlead.ru/

14.05.2018

Конференция Московского отделения PMI

Дорогие коллеги,

6 марта наш партнер, , приглашает вас на ежегодный Форум.

Актуальная проблематика, традиционно высокий уровень спикеров и участников сделали Форум уникальной площадкой для встречи профессионального сообщества, нетворкинга и дискуссии о будущем проектного управления.

Тема этого года — iPMI 2018:«Проектный менеджмент в цифровой экономике».

Диджитализация экономики, внедрение информационных технологий во все сферы деятельности и не снижающийся темп изменений требуют от руководителей проектов новых знаний и навыков.

Ведущие российские и европейские эксперты поделятся своими инсайтами и сфокусируются  на таких вопросах, как лидерство и мотивация, трансформация проектных офисов и новые бизнес-модели, применение гибкого подхода и организационная гибкость.

Приглашаем вас на встречу лидеров проектного управления!

Дата: 6 марта 2018

Место: Digital October

Регистрация на Форум: https://goo.gl/Vpv6qD

19.02.2018

Сформирован новый управляющий комитет СПб PMI

В марте 2017г.​. были проведены очередные ежегодные Выборы вице-президентов Управляющего комитета нашего Отделения.
Голосование проводилось в заочной форме посредством электронной почты.
На первом этапе выборного процесса был проведён сбор заявок от кандидатов на заявленные к выборам позиции Вице-президентов.
На втором этапе было проведено собственно голосование за выдвинутых кандидатов.
Со стороны рядовых Членов Отделения за соблюдением процедур процесса наблюдали члены избирательной комиссии в составе:
  • ​Председатель: ГОРЬКОВ Александр
  • Секретарь: ГРИШИН Максим
Выборы выдвинутых кандидатов на должности Вице-президентов Управляющего комитета признаны состоявшимися.
​На основании подсчёта и анализа поданных голосов решено:
утвердить состав УК Санкт-Петербургского Отделения PMI на 2017 год.
  • На позицию President: БУМАГИН Евгений
  • На позицию VP Administration: БАРАНОВ Дмитрий
  • На позицию VP Marketing: ФЕДОТОВА Зоя
  • На позицию VP Education: СЕЛИХОВКИН Иван
  • На позицию VP Professional Development: КУРКА Владимир
  • На позицию VP Finance: Вакансия
  • На позицию VP Membership: РАИМОВА Сабина
  • На позицию VP Governance and Policy: ДАВЛЕТБЕРДИН Роберт
  • На позицию VP Volunteers: ПЕЧЕРСКАЯ Мария
  • На позицию VP PMO & Special Projects: БОВТЕЕВ Сергей
  • Позиция VP Regional Development:вакансия
Нарушений в ходе выборного процесса не выявлено.
Коллеги, благодарим вас за оказанное доверие выбранным Вице-президентам Управляющего комитета Отделения! Надеемся наша плодотворная работа позволит нам и впредь оправдывать ваши ожидания.
Напоминаем, что членство в составе Управляющего комитета открыто для любого Члена Сообщества PMI при проявлении им должной степени инициативы и непосредственного участия в работе Отделения! Начать может каждый! Откликнемся на ваши предложения!

03.05.2017

Как сделать ОУП преуспевающим, преобразуя опыт в значимую ценность

Материалы конференции ОУП , Стратегия 2016? Автор — Америко Пинто, Переводчик — Дарья Панкова.

01

АМЕРИКО ПИНТО

ОУП TOOLS Technologies

Эта статья рассматривает Кольцо Ценности ОУП — инновационную 8-шаговую методологию, созданную для создания или изменения офисов управления проектами (ОУП), которая  объединяет результаты исследовательской работы по этой теме и фокусируется на ценности ОУП.

Вначале автор представляет «ОУП как поставщика услуг» – новый взгляд, усиливающий истинную цель ОУП: создание ценности для организации.

Большинство традиционной литературы по этой теме предлагает ОУП следовать заранее установленным типам, например «Стратегический», «Поддерживающий» и «Центр Мастерства». Основываясь на последних академических исследованиях, новый взгляд, предложенный в этой статье, оставляет эти дискуссии в стороне и предполагает, что успех ОУП, наоборот, в основном зависит от его способности быть уникальным, полностью подстраивающимся под потребности его заинтересованных сторон, и достаточно гибким для быстрой адаптации к частым изменениям, которые могут происходить в организации.

Каждый шаг методологии Кольцо Ценности ОУП основан на мощной базе данных с опытом сотен специалистов в ОУП в разных странах.

Методология Кольцо Ценности ОУП – вклад в деятельность общества управления проектами и находится в свободном доступе на веб-сайте pmotools.net. Она может быть полезна высшему руководству, руководителям ОУП, менеджерам ОУП, сотрудникам ОУП, консультантам ОУП и преподавателям ОУП, и даже профессионалам, заинтересованным во вступлении в фантастичный и сложный мир ОУП.

Ключевые слова: ОУП, офис управления проектами, методология, ценность, бенчмаркинг.

ВВЕДЕНИЕ

За два последних десятилетия организационный феномен ОУП стал реальным в ведущих компаниях по всему миру (Dai и Wells, 2004, с. 524; Hobbs и Aubry, 2007, с.74).

Остаётся ещё многое, что необходимо понять о поведении ОУП в организации, и эта сложность по большей части объясняется разнообразием структур в различных организациях (Hobbs и Aubry, 2010). ОУП значительно различаются от организации к организации, принимают различные конфигурации, что делает их уникальными в организационной структуре, которой они принадлежат (Aubry, Hobbs, и Thuillier, 2008).

Новый важный взгляд на ОУП, предложенный в данной статье – «ОУП как поставщик услуг», основанный на идее о том, что у ОУП есть заинтересованные стороны внутри организации: высшее руководство, менеджер проектов и в том числе члены (проектной) команды.

У каждой из заинтересованных сторон свои потребности и ожидания от ОУП. Успешный ОУП должен быть способен понимать и учитывать эти запросы, чтобы приносить ощутимую пользу для организации.

Функции, выполняемые ОУП,  в точности представляют то, что в данной статье называется «услугами». За счёт предоставления услуг ОУП будет давать результаты, удовлетворяющие ожидания заинтересованных сторон. И чем лучше ОУП предоставляет свои услуги, и только те, которые удовлетворяют потребности заинтересованных сторон, тем больше ценность ОУП; Thomas и Mullally (2008, с.33) определяют эту концепцию “подгонка”.

Некоторые возможные услуги ОУП были идентифицированы Hobbs и Aubry (2007), где они выявили 27 наиболее часто встречающихся функций ОУП в 500 ОУП по всему миру, такие как обеспечение методологией и инструментами проектного менеджмента, поддержка управления портфелями, наставничество, снабжение топ-менеджмента исполнительной отчётностью, и кроме того поддержка планирования и контроля проектов.

Создание ценности для организации – первостепенная цель любого ОУП. Когда эта цель не достигается, ОУП теряет поддержку управленцев, что в большинстве случаев приводит к ликвидации ОУП.

В этой связи исследовательская программа, на которой основана эта статья, ставила целью создать методологию, представленную фрэймворком, который был собран из моделей и инструментов, использующих опыт сообщества для преуспевания во внедрении новых ОУП или реорганизации существующих; тем самым обеспечивая его согласованность с наиболее инновационными и эффективными практиками, акцентирующими внимание на создании ценности.

Методология Кольцо Ценности ОУП (Приложение 1) состоит из 8 рекомендованных шагов для создания ОУП, ставящим целью создание ценности для своих заинтересованных сторон и организации. Они базируются на опыте более чем 100 руководителей ОУП по всему миру.

02

Приложение 1: Методология Кольцо Ценности ОУП.

Ниже будут приведены наиболее важные рекомендации для ценностно-ориентированных ОУП, рассмотрен каждый шаг методологии.

1 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛУГ ОУП

Во-первых, должны быть определены выгоды, ожидаемые заинтересованными сторонами от ОУП. Выгоды – это результаты, то есть вместо фокусирования на потенциальных услугах (функциях): попробуйте выяснить, что в действительности ожидают ваши заинтересованные стороны от ОУП с точки зрения результатов.

Каждая услуга имеет разную вероятность получения ожидаемой выгоды. После определения этих выгод, ОУП сможет отдать приоритет сочетанию услуг, которые должны быть внедрены для максимизации вероятности удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон.

Необходимо быть готовым к значительным изменениям в организации, поскольку они могут непосредственно влиять на сочетание услуг.

2 –БАЛАНСИРОВКА СОЧЕТАНИЯ УСЛУГ ОУП

Создание ощутимой ценности абсолютно важно для успешного ОУП.

Услуги ОУП создают разное восприятие ценности с течением времени. Поэтому необходимо понимать и планировать как это восприятие ценности будет происходить во времени, что способствует получению и сохранению поддержки заинтересованных сторон ОУП.

Некоторые потенциальные услуги ОУП могут создавать ценность в краткосрочной перспективе, в то время как другие начнут приносить лучшие результаты в долгосрочной.

Набор услуг ОУП должен быть определён с учётом его способности создавать ценность и сбалансированного набора, который будет максимизировать возможность создания положительной и постоянной ценности во времени.

3 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССОВ ОУП

В качестве поставщика услуг, ОУП должен оформить свои процессы, в деталях описывая как будет предоставлена каждая услуга.

Эти процессы должны быть описаны и адаптированы под нужды конкретной организации.

Формализованные процессы будут полезны в качестве справочного материала для создания соглашений об уровне обслуживания (SLA), способствующих соответствию ожиданиям.

4 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОУП

Невозможно показать ценность без измерения выполнения, а выполнение проектов не всегда чётко показывает производительность ОУП.

Услуги ОУП следует измерять иначе. Для каждой услуги должен быть установлен набор ключевых показателей эффективности (KPI).

Эти KPI должны быть использованы для мониторинга результатов работы ОУП и должны быть включены в SLA и Каталог Услуг ОУП.

5 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ И КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА ОУП

Определение численности персонала ОУП – сложная задача, которая напрямую зависит от таких переменных как компоненты набора услуг ОУП, количество заинтересованных сторон ОУП, количество проектов в ответственности ОУП и их уровня сложности.

Кроме того, компетенции специалиста, работающего в ОУП, не обязательно будут совпадать с компетенциями менеджера проектов. Эти компетенции и их актуальность  зависит от того, какие услуги предлагаются заинтересованным сторонам.

Наиболее подходящие специалисты должны быть выбраны и назначены на соответствующие услуги, в зависимости от их компетенций, и в случае наличия пробела, должен быть разработан план действий.

6 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗРЕЛОСТИ ОУП И ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ

Уровень зрелости управления проектами в организации (OPM) – очень важная концепция, но она отличается от концепции зрелости ОУП.

ОУП может быть стратегическим или оперативным, но это не признак зрелости, а результат потребностей заинтересованных сторон.

Текущий уровень зрелости каждой предоставляемой ОУП услуги должен быть определён как и уровень, который необходимо достичь на следующем цикле оценки. Если существуют расхождения, должен быть разработан план действий.

Зрелый ОУП предоставляет услуги с высоким уровнем сложности и, как следствие, создаёт большую ценность для своих клиентов и организации.

7 – РАСЧЕТ ROI ОУП

Расчет коэффициента возврата на капитал ОУП является серьёзной проблемой из-за изменчивости объекта.

Для начала, будем считать, что ОУП существует для сокращения перерасхода средств в портфелях организации, вызванного различными проблемами в разных организациях.

У каждой услуги есть определённая вероятность содействия как сокращению этого перерасхода, так и возможности ОУП их смягчать и создавать возврат капитала, которая будет зависеть от выбранного набора услуг.

8 – РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОУП

Сбалансированная система показателей (BSC) может быть полезным инструментом для стратегического планирования и мониторинга производительности ОУП.

Стратегическая карта ОУП будет основным материалом для создания ценности для заинтересованных сторон и организации.

Все традиционные перспективы BSC могут быть применены к ОУП, однако Кольцо Ценности ОУП предлагает заменить Финансовую перспективу на Ценностную, расширяя видение возможного вклада ОУП.

Цикл из 8 шагов методологии Кольцо Ценности ОУП следует периодически повторять, обычно каждые 12 месяцев. Однако, важно помнить, что если происходит значительное изменение в ОУП, необходимо применить его повторно, обеспечивая соответствие ОУП новым потребностям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная задача любого ОУП – создание действительной ценности для своей организации. И в сложной экономической ситуации это становится ещё более важным.

Цель методологии Кольцо Ценности ОУП – поддержка специалистов ОУП, преодолевающих эту проблему, изменяющих ОУП с целью создания действительной и значимой ценности для заинтересованных сторон и организации.

Методология Кольцо Ценности ОУП была разработана на основании опыта специалистов с высокой степенью зрелости ОУП и прочно основывается на большой базе данных сопоставительного анализа сотен опытных руководителей ОУП по всему миру.

Эта инновационная методология направлена на преобразование обширного опыта в действительную ценность, основанную на рекомендациях, поддерживаемых лучшими практиками, которые предложены специалистами, ежедневно работающими в преуспевающих ОУП.

Методология Кольцо Ценности ОУП находится в свободном доступе на pmotools.net и представляет собой важный вклад в международное сообщество управления проектами с более 5000 пользователей в 62 странах.

 

ОБ АВТОРЕ

03

Америко Пинто, PMP, международный консультант, исследователь, писатель и спикер с более чем 20 годами опыта в ОУП, управлении проектами, программами и портфелями. В 2011 в США в Далласе он был награждён премией “За Значительный вклад” от Института Управления проектами (PMI) за свой вклад в развитие практик проектного менеджмента. Пинто – директор по науке в PMO TOOLS Technologies, председатель в комиссии экспертов PMO Global Alliance и директор по науке в Noorden Group.

  • Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2008). Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management, 26(1), 38–43.
  • Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22, 523–532.
  • Hobbs, B., & Aubry, M. (2007). A multi-phase research program investigating project management offices (PMOs): The results of phase 1. Project Management Journal, 38(1), 74–86.
  • Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). PMO: A quest for understanding. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  • Thomas, J., & Mullaly, M. (2008). Researching the value of project management. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Этот материал публикуется с разрешения владельца прав. Другое копирование запрещено. Для получения разрешения пожалуйста обратитесь в PMI или к автору.

Ссылка на статью в формате *.pdf

Петербургское отделение PMI благодарит за перевод волонтера Дарью Панкову!
© 2016, Americo Pinto

Первоначально опубликовано в материалах Глобального Конгресса PMI® в 2016 Барселона, Испания

 

21.12.2016

Петербургское отделение PMI и компания «Вест Концепт» заключили соглашение о партнёрстве

logo_door_wc_pmi-spb-logoСанкт-Петербургское отделение международного
института проектного менеджмента (Project Management Institute) – PMI Saint-Petersburg chapter и компания «Вест Концепт» заключили договор о партнерстве с целью повысить эффективность своей работы и обеспечить высокий уровень оказываемых услуг.

 

Совместно с компанией «Вест Концепт» в Петербургскoм отделении PMI был организован VPMO – виртуальный проектный офис, который позволит внедрить на практике современную систему проектного документооборота,  оптимизировать информационные потоки внутри Отделения, повысить эффективность управления текущей  деятельностью  Управляющего комитета.

Сергей Бовтеев, Вице-президент по виртуальному проектному офису и специальным проектам Петербургского отделения PMI: «В качестве эксклюзивного партнера в области информационных технологий Петербургское отделение PMI выбрало компанию «Вест Концепт». Приоритетной задачей Компании является совершенствование разработок и качества оказываемых услуг, а успешный опыт по автоматизации проектного управления специалистами подтвержден многочисленными отзывами и рекомендательными письмами Заказчиков. Организация мероприятий с привлечением специалистов «Вест Концепт – важный стратегический шаг по дальнейшему развитию систем проектного управления».

Кирилл Санин, управляющий «Вест Концепт»: «Благодаря сотрудничеству с Project Management Institute® мы надеемся улучшать свою работу через обмен и освоение новейшей российской и зарубежной практики, путем выступления на значимых мероприятиях по автоматизации проектной деятельности. Совместная работа поможет реализовывать сложнейшие задачи и аккумулировать знания специалистов не только по СЗФО, но и по России в целом».

В рамках сотрудничества планируется выступление специалистов компании «Вест Концепт» на значимых мероприятиях и конференциях по автоматизации проектного управления, организованных Петербургским отделением PMI.

13.12.2016

Присоединяйся к нашей команде — СПб PMI ищет волонтеров

Раскрой свой потенциал в команде профессионалов!

Все подробности — в листовке ниже и у вице-президента по волонтерам Марии Печерской.

Ссылка на листовку (*.pdf).

 

 

 

23.11.2016

Семинар СПб PMI в ГАСУ

27 октябрgasu_06я прошёл очередной семинар Петербургского отделения PMI, организованный совместно с Государственным Архитектурно-Строительным Университетом. В фокусе — оценка и развитие компетенций проектных менеджеров. Тему представила Ирина Снегова, Вице-президент отделения по профессиональному развитию.

Разговор начался с «теории» — представления глобального стандарта PMCDF PMI (Project Manager Competency Development Framework), обсуждения длинного списка необходимых компетенций в разрезе групп процессов и предметных областей проектного управления. Далее спикер рассказала о своём опыте оценки персонала проектных команд, современных подходах и методах. В обсуждении многие коллеги отметили, что наиглавнейшие качества руководителя проекта в российских реалиях — это умение строить коммуникации, особенно с Заказчиками, и умение «решать проблемы».

Во второй, «практической» части 50+ гостям события был представлен кейса компании Timeweb о внедрении системы оценки руководителей проектов. Кейс представили представители компании Мария Печерская (представитель проектного офиса и, одновременно, наш Вице-президент по волонтёрам) и Ярославна Медведева (директор по персоналу и руководитель проекта). Коллеги энергично продемонстрировали пример вовлечённой компании, опирающейся на продуманную методологию, заинтересованной в людях, эффективности, результатах проектов.

Обсуждение непременно коснулось проектных комитетов, проектных светофоров и проектных офисов… Было по-живому, легко, приятная атмосфера. Спасибо всем участникам!

Следующее мероприятие на площадке ГАСУ состоится в ноябре. Как всегда, мы разместим информацию на нашем сайте www.pmi.org.ru и в группе в Facebook. Члены Петербургского отделения PMI, как обычно, будут приглашены лично в приоритетном порядке. До новых встреч!

 

Ниже — несколько фото (далее…)

28.10.2016