Интервью с Ю. П. Коробковым о внедрении системы управления проектами в ООО «ОМЗ-ИТ»

Уважаемые друзья, коллеги! В настоящее время тема создания и развития систем управления проектами становится наиболее актуальной как в коммерческих компаниях, так и в компаниях с государственным участием, в госсекторе.  Сегодня мы проводим интервью по этой теме с начальником отдела бизнес-анализа и управления проектами ООО «ОМЗ-ИТ» Коробковым Юрием Петровичем.

Интервью берет Максим Царьков (волонтер Санкт-Петербургского отделения PMI).

Как нам известно, Ваша организация является одной из дочерних компаний крупного промышленного холдинга «ОМЗ». Как в компании ООО «ОМЗ ИТ» пришли к пониманию необходимости создания системы управления проектами?

Ю.П.: Это понимание пришло еще до моего появления в компании (январь 2012 года). В любой компании практически всегда имеются проекты. Но не всегда имеется система управления проектами. В таком случае процесс обсуждения состояния статуса проектов происходит примерно следующим образом: собираются вместе руководители компании и руководители проектов, затем руководитель проектного офиса или другой руководитель, отвечающий за весь перечень проектов информирует присутствующих о состоянии дел по проектам, менеджеры проектов уточняют детали по своим проектам. Все происходит достаточно долго и нудно. Если проектов много или они являются важным элементом деятельности компании, то постепенно менеджмент компании приходит к необходимости создание системы управления проектами, когда реальная картина проектных дел доступна в любое время и нет зависимости от отдельных сотрудников, у которых «все в голове». Примерно так происходило и в ООО «ОМЗ-ИТ».

Кто из ТОП-менеджмента компании выступил инициатором создания системы?

Ю.П.: Конечно, инициатива шла от первых руководителей компании — Павла Мышкина и Евгения Ёлкина, а также директора по бизнес-приложениям Виталия Когтева. Всем известна прописная истина для внедряющих систему управления проектами – должна быть не просто поддержка, а прямая заинтересованность первых лиц компании. Все это имело место в полной мере в нашей компании.

Расскажите о первых шагах создания системы. С чего все начиналось?

Ю.П.: Самые первые шаги были сделаны в конце 2011 года, а именно: установлено базовое программное обеспечение – Microsoft Project 2010. Конечно, цель была — создать полнофунциональную Корпоративную систему управления проектами (КСУП), включающую в себя управление работами и сроками, проектной документацией, трудозатратами, рисками и т.д.

Я сторонник внедрения КСУП «по частям», начиная с малого, например, с простого формирования актуального реестра проектов. Первые 3 месяца собственно ушли на заведение, выверку, актуализации планов-графиков проектов и проектной документации. В результате был получен перечень текущих проектов с актуальными планами-графиками на сервере, а также была актуализирована проектная документация на сайтах проектов.  Это позволило повысить прозрачность выполнения проектов, обеспечить единое информационное пространство для совместной работы проектных команд.

Вторым шагом было внедрение учета трудозатрат, формирования и контроля бюджетов проектов, планирование и учет задействования трудовых ресурсов. Особенностью данного этапа является достаточно сложная настройка информационной системы для учета фактических трудозатрат и их отклонений, а также вовлечение более широкого круга сотрудников, которых необходимо обучить  заведению фактических трудозатрат. На данные задачи ушло примерно 4 месяца.

Затем началась опытная эксплуатация системы, в течение которой происходила тонкая настройка информационного обеспечения, а также подготовка необходимых регламентов и рабочих инструкций.  Как завершающий аккорд, 1 октября 2012г. был издан приказ о вводе в действие КСУП и одновременно утверждены регламент управления проектами и ряд рабочих инструкций.

При внедрении новых систем либо бизнес-процессов почти всегда появляется сопротивление сотрудников компании этим нововведениям. Как Вы решали эти вопросы? Как построена обратная связь от сотрудников компании по решению этих вопросов?

Ю.П.: Касательно сопротивления, в нашем случае, можно выделить два момента.  Первый момент состоит в том, что компания ООО «ОМЗ-ИТ» сравнительно небольшая, около 150 сотрудников на момент внедрения. Все базовые отделы, реализующие проекты внедрения информационных систем и сервисов, в том  числе, офис управления проектами, курировались директором по бизнес-процессам Виталием Когтевым, который являлся моим единомышленником, приверженцем проектного подхода. Все решения по системе управления проектами вырабатывались в совместных обсуждениях, в которых принимали участие и руководители отделов SAP, 1С, АСУ ТП, общих ИС. Принятые на таких обсуждениях решения вводились в ежедневную практику.

И второй момент – достаточно интересный. Роль офиса управления проектами в нашей компании  Отдел бизнес-анализа и управления проектами. Сотрудники этого отдела обладают знаниями и выполняют две ключевые роли в проекте – руководителя проектов и бизнес-аналитика.  Такое совмещение ролей оказалось продуктивно в наших условиях, когда в основном выполняются относительно небольшие проекты (срок – до одного года, средняя команда – 3-7 человек). Таким образом, основные участники проектов являлись сторонниками проектного подхода. Остальные участники команд являлись в основном разработчиками-программистами, которым в общем-то без разницы — работать в рамках проекта или операционной деятельности, главное – корректная постановка задач и разумные сроки. Кстати, обладание знаниями управления проектами и бизнес анализа является современным трендом, о чем, например, свидетельствует появление сертификации PMI Professional in Business Analysis.

Также можно отметить, что сопротивление оказывается значительно меньше, если люди заинтересованы в приобретении новых знаний, таких как по управлению проектами. Если конечно встречается отдельный человек упертый, считающий, что никакого планирования быть не может, то разумно просто обойти его, работать с другими.

Система отчетности по портфелю проектов для руководства компаний строится по разному принципу. В каждой компании по-разному. Как строится система у Вас?

Ю.П.: Когда проекты ведутся централизованно, информация в них актуальная, то просто – руководители всех уровней в любой день и час заходят в Центр проектов и видят текущую картину – отстающие проекты по срокам, по трудозатратам, загрузку сотрудников. Кроме этого, реализована предметная система отчетностей по портфелю проектов в виде Excel-файлов. Например, ежеквартально, на первых руководителей компании направляются отчеты о выполнении портфеля проектов в формате метода освоенного объема — SPI (индекс выполнения сроков) и CPI (индекс выполнения стоимости), отчет по фактическим затратам по проектам по отделам и сотрудникам. Каких-то особых дашбордов не делали, т.к. максимальное количество активных проектов было 20-25 и данных инструментов было достаточно.

Как руководство компании оценило первые результаты внедрения системы?

Ю.П.: Конечно положительно, а как по-другому?  Ведь внедрение системы не было самоцелью, задача была исполнять проекты в срок и в рамках бюджета, обеспечить прозрачность проектной деятельности. Это было достигнуто.

Важное дополнение: работа с системой управления проектами не должна занимать много времени у сотрудников. Чем меньше роль в проекте, тем меньше времени должно затрачиваться. Это, кстати, является одним из аргументов для преодоления сопротивления внедрения системы. Так вот, я говорил всем и показывал практически, что требуется не более 1 часа в неделю на один проект для руководителя проектов актуализировать информацию в ИСУП, и не более 15-20 минут участнику проектных команд для того, что бы отправить отчет по затраченному времени по всем проектам. Это было очень весомым аргументом.

Обращаю Ваше внимание еще и на то, что разработанные документы по проектной деятельности, хотя и называются строго — Стандарт управления проектами, но их количество и объем невелики, в них только то, что требуется в работе – открываешь документ и по нему работаешь. Это ведь не PMBOK, корпоративный стандарт должен быть предельно лаконичным.  В нашем случае, объем ключевого  документа, Регламента управления проектами, составляет 35 страниц вместе с приложениями. Данный документ предназначен для обязательного изучения только руководителями проектов. Участникам проектных команд достаточно изучить инструкцию по учету проектных трудозатрат, объем которой вместе с иллюстрациями 12 страниц. Считаю, что объем документа напрямую определяет желание с ним ознакомиться.

Какие этапы внедрения системы управления проектами уже реализованы? Планируются к реализации?

Ю.П.: Как уже говорилось раньше, 9 месяцев потребовалось для официального ввода КСУП в эксплуатацию, при этом был реализован основной функционал: управление сроками, трудозатратами и бюджетами проектов.

На этой основе, в течение следующих 3-4 месяцев КСУП была дополнена такими элементами проектного управления, как управление рисками и вопросами, ведение базы знаний извлеченных уроков по проектам. Обязательность использования данных элементов было также включена в корпоративный стандарт управления проектами.

Можно образно сказать, что в компании создан конвейер по выполнению проектов, попадая в который проект движется от этапа инициации до завершения и передаче результата на техподдержку под общим вниманием и контролем всех заинтересованных сторон.

На протяжении уже 4-х лет данная проектная методология и информационная система  в компании используется без существенных изменений.

Как оценивается эффективность проектного офиса? Используются ли KPI? С какой периодичностью? Остановимся подробнее на оценке эффективности проектного офиса руководством компании. Как оценивает руководство эффективность работы проектного офиса на соответствие стратегии организации?

Ю.П.: Эффективность проектного офиса, в первую очередь,  определяет успешность реализации проектов.  В качестве KPI  у нас используется интегральный показатель на основании двух коэффициентов метода освоенного объема — SPI (индекс выполнения сроков) и CPI (индекс выполнения стоимости). Ежеквартально данный показатели KPI в разрезе всех проектов, выполняемых в текущем квартале, предоставляетюя руководству. На мой взгляд – это достаточно простой, но емкий показатель эффективности проектной деятельности в компании.

Как я уже говорил ранее, роль проектного офиса в ООО «ОМЗ-ИТ» заключается как в развитии методологии, автоматизации проектного управления, так и в непосредственном управлении проектами и выполнении функций бизнес-анализа. Эта роль и оценка зависит от количества проектов, которых сейчас существенно меньше, чем еще пару лет назад. В такое время стратегия компании заключается в том, что бы качественно выполнять все инициируемые проекты, стараться по возможности сохранить костяк квалифицированных сотрудников. Соответственно, офис управления проектами вектор своих усилий переносит больше в область бизнес-анализа и развития/доработки систем, а также применения проектного подхода и информационных систем управления проектами при решении отдельных задач всего холдинга – Группы ОМЗ

ИСУП в компании является одной из важнейших в создании системы управления проектами. Расскажите об этапах построения системы. Планируете ли Вы её развитие? Каким образом?

Ю.П.: Я бы не разделял развитие ИСУП (информационная система) от КСУП (корпоративная система управления проектами). Есть формула, по которой КСУП = ИСУП + Стандарт УП.  При отсутствии одного из слагаемых КСУП в компании не будет. Поэтому все что говорилось выше относится к ИСУП как к неразрывной части КСУП. Примеров успешной системы управления проектами, в которой имеется только стандарт и нет ИСУП, либо наоборот,  я не знаю.

Касательно ИСУП отмечу, что стараемся применять только стандартные возможности системы, все настройки и отчеты разработаны собственными силами. Такой подход позволяет легко переходить на новые версии MS Project, оптимизировать затраты на поддержку системы.

Также отмечу, что на сайте Microsoft данный кейс использования MS Project для построения системы управления проектами опубликован как пример успешного внедрения.

Поговорим немного о мотивации сотрудников. Есть несколько видов мотивации: материальная, нематериальная. Сколько видов мотивации в вашей системе управления проектами? Можно о них узнать подробнее?

Ю.П.: Методов мотивации много, как в проектной, так и в функциональной деятельности. В далеком уже 2012 году, на одной из конференций компании «Богданов и Партнеры» я представил взгляд на проектную мотивацию, согласно которому базовым элементом мотивации является премия проектной команде по результату завершения проекта. С тех пор мое мнение не изменилось. Для такого вида мотивации как премирование, должен быть реализован полностью прозрачный механизм, при котором условия и объем вознаграждения сотрудник узнает при старте проекта, а при завершении проекта, совместно с ним, обсуждается его коэффициент и итоговая оценка. Итоговая оценка, кроме полученных результатов, должна учитывать и выполнение требований проектного процесса, в том числе использование ИСУП. Такой вариант проектной мотивации используется в нашей компании.

Несомненно, простая похвала или добрые слова от руководителя также способствуют хорошему настроению и отдаче сотрудников, но на длинном периоде одними словами «сыт не будешь».

Сейчас многие компании активно обсуждают создание и развитие системы управления знаниями. Расскажите подробно об этой системе у вас: как создавалась, как работает и какие результаты они принесла?

Ю.П.: Часто вопрос о системе управления знаниями рассматривается в очень общем виде. Например, говорится, что вся накопленная информация в компании представляет собой базу знаний. Мне ближе другой подход – управлении знаниями в конкретной области. Пример нашей компании — в составе КСУП реализована база знаний об извлеченных уроках проектов. По завершению проекта руководитель проекта обязан сформировать запись в ней об извлеченном опыте, выявленных рисках, вопросах, и других важных оценках завершенного проекта. А перед началом каждого нового проекта, руководитель проекта должен изучить уроки аналогичных проектов. Такие предметные системы управления знаниями представляют большую ценность, благодаря которым имеется возможность очень быстро найти и ознакомиться с опытом реализованных проектов, получить возможность не наступать на одни и те же грабли.

Или другой пример, уже для холдинга в целом. В рамках проекта реализации Производственной системы Группы ОМЗ, создана Книга идей, предназначенная для обмена опытом между предприятиями Группы ОМЗ. Книга идей содержит предложения, вырабатываемые рабочими и инженерами, направленные на снижение производственных затрат, повышение безопасности производства и позволяет не «изобретать колесо» по несколько раз на разных предприятиях, дает возможность сэкономить и время, и ресурсы.

Уверен, что именно такой подход, когда создаются системы управления или базы знаний в конкретной предметной области, приносит реальную пользу сотрудникам и предприятиям.

Сейчас мы обсудили вопросы создания проектного управления в ООО «ОМЗ ИТ». Планируете ли Вы развитие системы проектного управления в холдинге? Какие первые шаги планируете выполнить?

Ю.П.: Конечно же, планируем. И первые шаги в этом направлении уже выполнены. Так, в 2015-2016 гг. проектный подход был применен для реализации Производственной системы ОМЗ, в процессе реализации которой разработан полнофункциональный кейс (регламентные документы, информационная система, шаблоны) для внедрения базовых инструментов бережливого производства: 5С – повышение производственной культуры и Тотальная оптимизация производства (ТОП) – сокращение производственных затрат. В данном комплексном проекте участвуют 15 предприятий Группы ОМЗ, на каждом из которых были созданы проектные офисы для выполнения данного проекта. Успешное выполнение такого масштабного проекта было обеспечено поддержкой высшего руководства Группы ОМЗ, а также непосредственным участием в проекте координатора проекта от головной компании холдинга — ПАО «ОМЗ»  Игоря Абрамова, вместе с которым разработаны и внедрены все элементы проектного управления и ИСУП для данного проекта.

Подробнее о проекте реализации Производственной системы ОМЗ можно ознакомиться в статье на портале Управление производством

Отмечу, что данный проект отмечен дипломом финалиста конкурса «Проектный Олимп-2016», который проводится Аналитическим центром при Правительстве РФ.

Кроме приведенных выше примеров успешного применения проектного управления в Группе ОМЗ, системы управления проектами или их отдельные элементы применяются на других крупных предприятиях Группы ОМЗ для различного вида проектов, например, для выполнения производственных заказов.

Можно говорить, что выгода от применения проектного подхода в Группе ОМЗ подтверждена на практике,  сотрудниками холдинга приобретены необходимые компетенции по управлению проектами, внедрена информационная система управления проектами.  Все это позволяет в настоящее время переходить к следующим шагам по распространению проектного подхода, разработке и внедрению единой методологии на другие важные направления деятельности Группы ОМЗ.

Так, например, в настоящее время планируется внедрение единой централизованной системы управления проектами исполнения производственных заказов. Давайте о результатах поговорим спустя полгода-год.

Юрий Петрович, благодарим Вас за интервью. Надеемся, что это не последняя наша встреча в формате обсуждения создания и развития систем управления проектами.

Петербургское Отделение PMI Благодарит также волонтера, Максима Царькова за взятое интервью.

Дата публикации: 24.12.2016

Обсуждение закрыто.