Вступайте в Петербургское Отделение!

Присоединяйтесь к Санкт-Петербургскому отделению международного института проектного менеджмента (Project Management Institute® — Saint-Petersburg potential chapter) — используйте пошаговую инструкцию.

Полезные инструкции и руководства:

Инструкция — «Как официально вступить в Петербургское Отделение PMI?»

Инструкция — «Как зарегистрировать PDU Петербургского Отделения PMI?»

Инструкция — «Где сдавать экзамен PMP в Санкт-Петербурге (прометрик-центр)»

Отделение помогает тем, кто профессионально занимается проектным управлением. На эту тему можно  скачать материалы и принять участие в мероприятиях (очно и online), накопить и зачислить PDU, пообщаться с коллегами (задать вопросы, высказать идеи) — лучше всего делать это в группе linkedin.

Следить за трансляциями и фото можно на google+.

Чтобы не пропустить ничего интересного — рекомендуем сразу подписаться на новости Петербургского Отделения (заполнить анкету, чтобы получать информацию обо всех планируемых бесплатных очных и дистанционных семинарах, конференциях, тренингах).

10.12.2012

Информационный бюллетень СПб PMI за 2016 года

Информационный бюллетень Петербургского Отделения PMI за 2016 год — доступен для скачивания ( в формате *.pdf).

 

10.01.2017

Интервью с Ю. П. Коробковым о внедрении системы управления проектами в ООО «ОМЗ-ИТ»

Уважаемые друзья, коллеги! В настоящее время тема создания и развития систем управления проектами становится наиболее актуальной как в коммерческих компаниях, так и в компаниях с государственным участием, в госсекторе.  Сегодня мы проводим интервью по этой теме с начальником отдела бизнес-анализа и управления проектами ООО «ОМЗ-ИТ» Коробковым Юрием Петровичем.

Интервью берет Максим Царьков (волонтер Санкт-Петербургского отделения PMI).

Как нам известно, Ваша организация является одной из дочерних компаний крупного промышленного холдинга «ОМЗ». Как в компании ООО «ОМЗ ИТ» пришли к пониманию необходимости создания системы управления проектами?

Ю.П.: Это понимание пришло еще до моего появления в компании (январь 2012 года). В любой компании практически всегда имеются проекты. Но не всегда имеется система управления проектами. В таком случае процесс обсуждения состояния статуса проектов происходит примерно следующим образом: собираются вместе руководители компании и руководители проектов, затем руководитель проектного офиса или другой руководитель, отвечающий за весь перечень проектов информирует присутствующих о состоянии дел по проектам, менеджеры проектов уточняют детали по своим проектам. Все происходит достаточно долго и нудно. Если проектов много или они являются важным элементом деятельности компании, то постепенно менеджмент компании приходит к необходимости создание системы управления проектами, когда реальная картина проектных дел доступна в любое время и нет зависимости от отдельных сотрудников, у которых «все в голове». Примерно так происходило и в ООО «ОМЗ-ИТ».

Кто из ТОП-менеджмента компании выступил инициатором создания системы?

Ю.П.: Конечно, инициатива шла от первых руководителей компании — Павла Мышкина и Евгения Ёлкина, а также директора по бизнес-приложениям Виталия Когтева. Всем известна прописная истина для внедряющих систему управления проектами – должна быть не просто поддержка, а прямая заинтересованность первых лиц компании. Все это имело место в полной мере в нашей компании.

Расскажите о первых шагах создания системы. С чего все начиналось?

Ю.П.: Самые первые шаги были сделаны в конце 2011 года, а именно: установлено базовое программное обеспечение – Microsoft Project 2010. Конечно, цель была — создать полнофунциональную Корпоративную систему управления проектами (КСУП), включающую в себя управление работами и сроками, проектной документацией, трудозатратами, рисками и т.д.

Я сторонник внедрения КСУП «по частям», начиная с малого, например, с простого формирования актуального реестра проектов. Первые 3 месяца собственно ушли на заведение, выверку, актуализации планов-графиков проектов и проектной документации. В результате был получен перечень текущих проектов с актуальными планами-графиками на сервере, а также была актуализирована проектная документация на сайтах проектов.  Это позволило повысить прозрачность выполнения проектов, обеспечить единое информационное пространство для совместной работы проектных команд.

Вторым шагом было внедрение учета трудозатрат, формирования и контроля бюджетов проектов, планирование и учет задействования трудовых ресурсов. Особенностью данного этапа является достаточно сложная настройка информационной системы для учета фактических трудозатрат и их отклонений, а также вовлечение более широкого круга сотрудников, которых необходимо обучить  заведению фактических трудозатрат. На данные задачи ушло примерно 4 месяца.

Затем началась опытная эксплуатация системы, в течение которой происходила тонкая настройка информационного обеспечения, а также подготовка необходимых регламентов и рабочих инструкций.  Как завершающий аккорд, 1 октября 2012г. был издан приказ о вводе в действие КСУП и одновременно утверждены регламент управления проектами и ряд рабочих инструкций.

При внедрении новых систем либо бизнес-процессов почти всегда появляется сопротивление сотрудников компании этим нововведениям. Как Вы решали эти вопросы? Как построена обратная связь от сотрудников компании по решению этих вопросов?

Ю.П.: Касательно сопротивления, в нашем случае, можно выделить два момента.  Первый момент состоит в том, что компания ООО «ОМЗ-ИТ» сравнительно небольшая, около 150 сотрудников на момент внедрения. Все базовые отделы, реализующие проекты внедрения информационных систем и сервисов, в том  числе, офис управления проектами, курировались директором по бизнес-процессам Виталием Когтевым, который являлся моим единомышленником, приверженцем проектного подхода. Все решения по системе управления проектами вырабатывались в совместных обсуждениях, в которых принимали участие и руководители отделов SAP, 1С, АСУ ТП, общих ИС. Принятые на таких обсуждениях решения вводились в ежедневную практику.

И второй момент – достаточно интересный. Роль офиса управления проектами в нашей компании  Отдел бизнес-анализа и управления проектами. Сотрудники этого отдела обладают знаниями и выполняют две ключевые роли в проекте – руководителя проектов и бизнес-аналитика.  Такое совмещение ролей оказалось продуктивно в наших условиях, когда в основном выполняются относительно небольшие проекты (срок – до одного года, средняя команда – 3-7 человек). Таким образом, основные участники проектов являлись сторонниками проектного подхода. Остальные участники команд являлись в основном разработчиками-программистами, которым в общем-то без разницы — работать в рамках проекта или операционной деятельности, главное – корректная постановка задач и разумные сроки. Кстати, обладание знаниями управления проектами и бизнес анализа является современным трендом, о чем, например, свидетельствует появление сертификации PMI Professional in Business Analysis.

Также можно отметить, что сопротивление оказывается значительно меньше, если люди заинтересованы в приобретении новых знаний, таких как по управлению проектами. Если конечно встречается отдельный человек упертый, считающий, что никакого планирования быть не может, то разумно просто обойти его, работать с другими.

Система отчетности по портфелю проектов для руководства компаний строится по разному принципу. В каждой компании по-разному. Как строится система у Вас?

Ю.П.: Когда проекты ведутся централизованно, информация в них актуальная, то просто – руководители всех уровней в любой день и час заходят в Центр проектов и видят текущую картину – отстающие проекты по срокам, по трудозатратам, загрузку сотрудников. Кроме этого, реализована предметная система отчетностей по портфелю проектов в виде Excel-файлов. Например, ежеквартально, на первых руководителей компании направляются отчеты о выполнении портфеля проектов в формате метода освоенного объема — SPI (индекс выполнения сроков) и CPI (индекс выполнения стоимости), отчет по фактическим затратам по проектам по отделам и сотрудникам. Каких-то особых дашбордов не делали, т.к. максимальное количество активных проектов было 20-25 и данных инструментов было достаточно.

Как руководство компании оценило первые результаты внедрения системы?

Ю.П.: Конечно положительно, а как по-другому?  Ведь внедрение системы не было самоцелью, задача была исполнять проекты в срок и в рамках бюджета, обеспечить прозрачность проектной деятельности. Это было достигнуто.

Важное дополнение: работа с системой управления проектами не должна занимать много времени у сотрудников. Чем меньше роль в проекте, тем меньше времени должно затрачиваться. Это, кстати, является одним из аргументов для преодоления сопротивления внедрения системы. Так вот, я говорил всем и показывал практически, что требуется не более 1 часа в неделю на один проект для руководителя проектов актуализировать информацию в ИСУП, и не более 15-20 минут участнику проектных команд для того, что бы отправить отчет по затраченному времени по всем проектам. Это было очень весомым аргументом.

Обращаю Ваше внимание еще и на то, что разработанные документы по проектной деятельности, хотя и называются строго — Стандарт управления проектами, но их количество и объем невелики, в них только то, что требуется в работе – открываешь документ и по нему работаешь. Это ведь не PMBOK, корпоративный стандарт должен быть предельно лаконичным.  В нашем случае, объем ключевого  документа, Регламента управления проектами, составляет 35 страниц вместе с приложениями. Данный документ предназначен для обязательного изучения только руководителями проектов. Участникам проектных команд достаточно изучить инструкцию по учету проектных трудозатрат, объем которой вместе с иллюстрациями 12 страниц. Считаю, что объем документа напрямую определяет желание с ним ознакомиться.

Какие этапы внедрения системы управления проектами уже реализованы? Планируются к реализации?

Ю.П.: Как уже говорилось раньше, 9 месяцев потребовалось для официального ввода КСУП в эксплуатацию, при этом был реализован основной функционал: управление сроками, трудозатратами и бюджетами проектов.

На этой основе, в течение следующих 3-4 месяцев КСУП была дополнена такими элементами проектного управления, как управление рисками и вопросами, ведение базы знаний извлеченных уроков по проектам. Обязательность использования данных элементов было также включена в корпоративный стандарт управления проектами.

Можно образно сказать, что в компании создан конвейер по выполнению проектов, попадая в который проект движется от этапа инициации до завершения и передаче результата на техподдержку под общим вниманием и контролем всех заинтересованных сторон.

На протяжении уже 4-х лет данная проектная методология и информационная система  в компании используется без существенных изменений.

Как оценивается эффективность проектного офиса? Используются ли KPI? С какой периодичностью? Остановимся подробнее на оценке эффективности проектного офиса руководством компании. Как оценивает руководство эффективность работы проектного офиса на соответствие стратегии организации?

Ю.П.: Эффективность проектного офиса, в первую очередь,  определяет успешность реализации проектов.  В качестве KPI  у нас используется интегральный показатель на основании двух коэффициентов метода освоенного объема — SPI (индекс выполнения сроков) и CPI (индекс выполнения стоимости). Ежеквартально данный показатели KPI в разрезе всех проектов, выполняемых в текущем квартале, предоставляетюя руководству. На мой взгляд – это достаточно простой, но емкий показатель эффективности проектной деятельности в компании.

Как я уже говорил ранее, роль проектного офиса в ООО «ОМЗ-ИТ» заключается как в развитии методологии, автоматизации проектного управления, так и в непосредственном управлении проектами и выполнении функций бизнес-анализа. Эта роль и оценка зависит от количества проектов, которых сейчас существенно меньше, чем еще пару лет назад. В такое время стратегия компании заключается в том, что бы качественно выполнять все инициируемые проекты, стараться по возможности сохранить костяк квалифицированных сотрудников. Соответственно, офис управления проектами вектор своих усилий переносит больше в область бизнес-анализа и развития/доработки систем, а также применения проектного подхода и информационных систем управления проектами при решении отдельных задач всего холдинга – Группы ОМЗ

ИСУП в компании является одной из важнейших в создании системы управления проектами. Расскажите об этапах построения системы. Планируете ли Вы её развитие? Каким образом?

Ю.П.: Я бы не разделял развитие ИСУП (информационная система) от КСУП (корпоративная система управления проектами). Есть формула, по которой КСУП = ИСУП + Стандарт УП.  При отсутствии одного из слагаемых КСУП в компании не будет. Поэтому все что говорилось выше относится к ИСУП как к неразрывной части КСУП. Примеров успешной системы управления проектами, в которой имеется только стандарт и нет ИСУП, либо наоборот,  я не знаю.

Касательно ИСУП отмечу, что стараемся применять только стандартные возможности системы, все настройки и отчеты разработаны собственными силами. Такой подход позволяет легко переходить на новые версии MS Project, оптимизировать затраты на поддержку системы.

Также отмечу, что на сайте Microsoft данный кейс использования MS Project для построения системы управления проектами опубликован как пример успешного внедрения.

Поговорим немного о мотивации сотрудников. Есть несколько видов мотивации: материальная, нематериальная. Сколько видов мотивации в вашей системе управления проектами? Можно о них узнать подробнее?

Ю.П.: Методов мотивации много, как в проектной, так и в функциональной деятельности. В далеком уже 2012 году, на одной из конференций компании «Богданов и Партнеры» я представил взгляд на проектную мотивацию, согласно которому базовым элементом мотивации является премия проектной команде по результату завершения проекта. С тех пор мое мнение не изменилось. Для такого вида мотивации как премирование, должен быть реализован полностью прозрачный механизм, при котором условия и объем вознаграждения сотрудник узнает при старте проекта, а при завершении проекта, совместно с ним, обсуждается его коэффициент и итоговая оценка. Итоговая оценка, кроме полученных результатов, должна учитывать и выполнение требований проектного процесса, в том числе использование ИСУП. Такой вариант проектной мотивации используется в нашей компании.

Несомненно, простая похвала или добрые слова от руководителя также способствуют хорошему настроению и отдаче сотрудников, но на длинном периоде одними словами «сыт не будешь».

Сейчас многие компании активно обсуждают создание и развитие системы управления знаниями. Расскажите подробно об этой системе у вас: как создавалась, как работает и какие результаты они принесла?

Ю.П.: Часто вопрос о системе управления знаниями рассматривается в очень общем виде. Например, говорится, что вся накопленная информация в компании представляет собой базу знаний. Мне ближе другой подход – управлении знаниями в конкретной области. Пример нашей компании — в составе КСУП реализована база знаний об извлеченных уроках проектов. По завершению проекта руководитель проекта обязан сформировать запись в ней об извлеченном опыте, выявленных рисках, вопросах, и других важных оценках завершенного проекта. А перед началом каждого нового проекта, руководитель проекта должен изучить уроки аналогичных проектов. Такие предметные системы управления знаниями представляют большую ценность, благодаря которым имеется возможность очень быстро найти и ознакомиться с опытом реализованных проектов, получить возможность не наступать на одни и те же грабли.

Или другой пример, уже для холдинга в целом. В рамках проекта реализации Производственной системы Группы ОМЗ, создана Книга идей, предназначенная для обмена опытом между предприятиями Группы ОМЗ. Книга идей содержит предложения, вырабатываемые рабочими и инженерами, направленные на снижение производственных затрат, повышение безопасности производства и позволяет не «изобретать колесо» по несколько раз на разных предприятиях, дает возможность сэкономить и время, и ресурсы.

Уверен, что именно такой подход, когда создаются системы управления или базы знаний в конкретной предметной области, приносит реальную пользу сотрудникам и предприятиям.

Сейчас мы обсудили вопросы создания проектного управления в ООО «ОМЗ ИТ». Планируете ли Вы развитие системы проектного управления в холдинге? Какие первые шаги планируете выполнить?

Ю.П.: Конечно же, планируем. И первые шаги в этом направлении уже выполнены. Так, в 2015-2016 гг. проектный подход был применен для реализации Производственной системы ОМЗ, в процессе реализации которой разработан полнофункциональный кейс (регламентные документы, информационная система, шаблоны) для внедрения базовых инструментов бережливого производства: 5С – повышение производственной культуры и Тотальная оптимизация производства (ТОП) – сокращение производственных затрат. В данном комплексном проекте участвуют 15 предприятий Группы ОМЗ, на каждом из которых были созданы проектные офисы для выполнения данного проекта. Успешное выполнение такого масштабного проекта было обеспечено поддержкой высшего руководства Группы ОМЗ, а также непосредственным участием в проекте координатора проекта от головной компании холдинга — ПАО «ОМЗ»  Игоря Абрамова, вместе с которым разработаны и внедрены все элементы проектного управления и ИСУП для данного проекта.

Подробнее о проекте реализации Производственной системы ОМЗ можно ознакомиться в статье на портале Управление производством

Отмечу, что данный проект отмечен дипломом финалиста конкурса «Проектный Олимп-2016», который проводится Аналитическим центром при Правительстве РФ.

Кроме приведенных выше примеров успешного применения проектного управления в Группе ОМЗ, системы управления проектами или их отдельные элементы применяются на других крупных предприятиях Группы ОМЗ для различного вида проектов, например, для выполнения производственных заказов.

Можно говорить, что выгода от применения проектного подхода в Группе ОМЗ подтверждена на практике,  сотрудниками холдинга приобретены необходимые компетенции по управлению проектами, внедрена информационная система управления проектами.  Все это позволяет в настоящее время переходить к следующим шагам по распространению проектного подхода, разработке и внедрению единой методологии на другие важные направления деятельности Группы ОМЗ.

Так, например, в настоящее время планируется внедрение единой централизованной системы управления проектами исполнения производственных заказов. Давайте о результатах поговорим спустя полгода-год.

Юрий Петрович, благодарим Вас за интервью. Надеемся, что это не последняя наша встреча в формате обсуждения создания и развития систем управления проектами.

Петербургское Отделение PMI Благодарит также волонтера, Максима Царькова за взятое интервью.

24.12.2016

Как сделать ОУП преуспевающим, преобразуя опыт в значимую ценность

Материалы конференции ОУП , Стратегия 2016? Автор — Америко Пинто, Переводчик — Дарья Панкова.

01

АМЕРИКО ПИНТО

ОУП TOOLS Technologies

Эта статья рассматривает Кольцо Ценности ОУП — инновационную 8-шаговую методологию, созданную для создания или изменения офисов управления проектами (ОУП), которая  объединяет результаты исследовательской работы по этой теме и фокусируется на ценности ОУП.

Вначале автор представляет «ОУП как поставщика услуг» – новый взгляд, усиливающий истинную цель ОУП: создание ценности для организации.

Большинство традиционной литературы по этой теме предлагает ОУП следовать заранее установленным типам, например «Стратегический», «Поддерживающий» и «Центр Мастерства». Основываясь на последних академических исследованиях, новый взгляд, предложенный в этой статье, оставляет эти дискуссии в стороне и предполагает, что успех ОУП, наоборот, в основном зависит от его способности быть уникальным, полностью подстраивающимся под потребности его заинтересованных сторон, и достаточно гибким для быстрой адаптации к частым изменениям, которые могут происходить в организации.

Каждый шаг методологии Кольцо Ценности ОУП основан на мощной базе данных с опытом сотен специалистов в ОУП в разных странах.

Методология Кольцо Ценности ОУП – вклад в деятельность общества управления проектами и находится в свободном доступе на веб-сайте pmotools.net. Она может быть полезна высшему руководству, руководителям ОУП, менеджерам ОУП, сотрудникам ОУП, консультантам ОУП и преподавателям ОУП, и даже профессионалам, заинтересованным во вступлении в фантастичный и сложный мир ОУП.

Ключевые слова: ОУП, офис управления проектами, методология, ценность, бенчмаркинг.

ВВЕДЕНИЕ

За два последних десятилетия организационный феномен ОУП стал реальным в ведущих компаниях по всему миру (Dai и Wells, 2004, с. 524; Hobbs и Aubry, 2007, с.74).

Остаётся ещё многое, что необходимо понять о поведении ОУП в организации, и эта сложность по большей части объясняется разнообразием структур в различных организациях (Hobbs и Aubry, 2010). ОУП значительно различаются от организации к организации, принимают различные конфигурации, что делает их уникальными в организационной структуре, которой они принадлежат (Aubry, Hobbs, и Thuillier, 2008).

Новый важный взгляд на ОУП, предложенный в данной статье – «ОУП как поставщик услуг», основанный на идее о том, что у ОУП есть заинтересованные стороны внутри организации: высшее руководство, менеджер проектов и в том числе члены (проектной) команды.

У каждой из заинтересованных сторон свои потребности и ожидания от ОУП. Успешный ОУП должен быть способен понимать и учитывать эти запросы, чтобы приносить ощутимую пользу для организации.

Функции, выполняемые ОУП,  в точности представляют то, что в данной статье называется «услугами». За счёт предоставления услуг ОУП будет давать результаты, удовлетворяющие ожидания заинтересованных сторон. И чем лучше ОУП предоставляет свои услуги, и только те, которые удовлетворяют потребности заинтересованных сторон, тем больше ценность ОУП; Thomas и Mullally (2008, с.33) определяют эту концепцию “подгонка”.

Некоторые возможные услуги ОУП были идентифицированы Hobbs и Aubry (2007), где они выявили 27 наиболее часто встречающихся функций ОУП в 500 ОУП по всему миру, такие как обеспечение методологией и инструментами проектного менеджмента, поддержка управления портфелями, наставничество, снабжение топ-менеджмента исполнительной отчётностью, и кроме того поддержка планирования и контроля проектов.

Создание ценности для организации – первостепенная цель любого ОУП. Когда эта цель не достигается, ОУП теряет поддержку управленцев, что в большинстве случаев приводит к ликвидации ОУП.

В этой связи исследовательская программа, на которой основана эта статья, ставила целью создать методологию, представленную фрэймворком, который был собран из моделей и инструментов, использующих опыт сообщества для преуспевания во внедрении новых ОУП или реорганизации существующих; тем самым обеспечивая его согласованность с наиболее инновационными и эффективными практиками, акцентирующими внимание на создании ценности.

Методология Кольцо Ценности ОУП (Приложение 1) состоит из 8 рекомендованных шагов для создания ОУП, ставящим целью создание ценности для своих заинтересованных сторон и организации. Они базируются на опыте более чем 100 руководителей ОУП по всему миру.

02

Приложение 1: Методология Кольцо Ценности ОУП.

Ниже будут приведены наиболее важные рекомендации для ценностно-ориентированных ОУП, рассмотрен каждый шаг методологии.

1 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛУГ ОУП

Во-первых, должны быть определены выгоды, ожидаемые заинтересованными сторонами от ОУП. Выгоды – это результаты, то есть вместо фокусирования на потенциальных услугах (функциях): попробуйте выяснить, что в действительности ожидают ваши заинтересованные стороны от ОУП с точки зрения результатов.

Каждая услуга имеет разную вероятность получения ожидаемой выгоды. После определения этих выгод, ОУП сможет отдать приоритет сочетанию услуг, которые должны быть внедрены для максимизации вероятности удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон.

Необходимо быть готовым к значительным изменениям в организации, поскольку они могут непосредственно влиять на сочетание услуг.

2 –БАЛАНСИРОВКА СОЧЕТАНИЯ УСЛУГ ОУП

Создание ощутимой ценности абсолютно важно для успешного ОУП.

Услуги ОУП создают разное восприятие ценности с течением времени. Поэтому необходимо понимать и планировать как это восприятие ценности будет происходить во времени, что способствует получению и сохранению поддержки заинтересованных сторон ОУП.

Некоторые потенциальные услуги ОУП могут создавать ценность в краткосрочной перспективе, в то время как другие начнут приносить лучшие результаты в долгосрочной.

Набор услуг ОУП должен быть определён с учётом его способности создавать ценность и сбалансированного набора, который будет максимизировать возможность создания положительной и постоянной ценности во времени.

3 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССОВ ОУП

В качестве поставщика услуг, ОУП должен оформить свои процессы, в деталях описывая как будет предоставлена каждая услуга.

Эти процессы должны быть описаны и адаптированы под нужды конкретной организации.

Формализованные процессы будут полезны в качестве справочного материала для создания соглашений об уровне обслуживания (SLA), способствующих соответствию ожиданиям.

4 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОУП

Невозможно показать ценность без измерения выполнения, а выполнение проектов не всегда чётко показывает производительность ОУП.

Услуги ОУП следует измерять иначе. Для каждой услуги должен быть установлен набор ключевых показателей эффективности (KPI).

Эти KPI должны быть использованы для мониторинга результатов работы ОУП и должны быть включены в SLA и Каталог Услуг ОУП.

5 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ И КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА ОУП

Определение численности персонала ОУП – сложная задача, которая напрямую зависит от таких переменных как компоненты набора услуг ОУП, количество заинтересованных сторон ОУП, количество проектов в ответственности ОУП и их уровня сложности.

Кроме того, компетенции специалиста, работающего в ОУП, не обязательно будут совпадать с компетенциями менеджера проектов. Эти компетенции и их актуальность  зависит от того, какие услуги предлагаются заинтересованным сторонам.

Наиболее подходящие специалисты должны быть выбраны и назначены на соответствующие услуги, в зависимости от их компетенций, и в случае наличия пробела, должен быть разработан план действий.

6 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗРЕЛОСТИ ОУП И ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ

Уровень зрелости управления проектами в организации (OPM) – очень важная концепция, но она отличается от концепции зрелости ОУП.

ОУП может быть стратегическим или оперативным, но это не признак зрелости, а результат потребностей заинтересованных сторон.

Текущий уровень зрелости каждой предоставляемой ОУП услуги должен быть определён как и уровень, который необходимо достичь на следующем цикле оценки. Если существуют расхождения, должен быть разработан план действий.

Зрелый ОУП предоставляет услуги с высоким уровнем сложности и, как следствие, создаёт большую ценность для своих клиентов и организации.

7 – РАСЧЕТ ROI ОУП

Расчет коэффициента возврата на капитал ОУП является серьёзной проблемой из-за изменчивости объекта.

Для начала, будем считать, что ОУП существует для сокращения перерасхода средств в портфелях организации, вызванного различными проблемами в разных организациях.

У каждой услуги есть определённая вероятность содействия как сокращению этого перерасхода, так и возможности ОУП их смягчать и создавать возврат капитала, которая будет зависеть от выбранного набора услуг.

8 – РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОУП

Сбалансированная система показателей (BSC) может быть полезным инструментом для стратегического планирования и мониторинга производительности ОУП.

Стратегическая карта ОУП будет основным материалом для создания ценности для заинтересованных сторон и организации.

Все традиционные перспективы BSC могут быть применены к ОУП, однако Кольцо Ценности ОУП предлагает заменить Финансовую перспективу на Ценностную, расширяя видение возможного вклада ОУП.

Цикл из 8 шагов методологии Кольцо Ценности ОУП следует периодически повторять, обычно каждые 12 месяцев. Однако, важно помнить, что если происходит значительное изменение в ОУП, необходимо применить его повторно, обеспечивая соответствие ОУП новым потребностям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная задача любого ОУП – создание действительной ценности для своей организации. И в сложной экономической ситуации это становится ещё более важным.

Цель методологии Кольцо Ценности ОУП – поддержка специалистов ОУП, преодолевающих эту проблему, изменяющих ОУП с целью создания действительной и значимой ценности для заинтересованных сторон и организации.

Методология Кольцо Ценности ОУП была разработана на основании опыта специалистов с высокой степенью зрелости ОУП и прочно основывается на большой базе данных сопоставительного анализа сотен опытных руководителей ОУП по всему миру.

Эта инновационная методология направлена на преобразование обширного опыта в действительную ценность, основанную на рекомендациях, поддерживаемых лучшими практиками, которые предложены специалистами, ежедневно работающими в преуспевающих ОУП.

Методология Кольцо Ценности ОУП находится в свободном доступе на pmotools.net и представляет собой важный вклад в международное сообщество управления проектами с более 5000 пользователей в 62 странах.

 

ОБ АВТОРЕ

03

Америко Пинто, PMP, международный консультант, исследователь, писатель и спикер с более чем 20 годами опыта в ОУП, управлении проектами, программами и портфелями. В 2011 в США в Далласе он был награждён премией “За Значительный вклад” от Института Управления проектами (PMI) за свой вклад в развитие практик проектного менеджмента. Пинто – директор по науке в PMO TOOLS Technologies, председатель в комиссии экспертов PMO Global Alliance и директор по науке в Noorden Group.

  • Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2008). Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management, 26(1), 38–43.
  • Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22, 523–532.
  • Hobbs, B., & Aubry, M. (2007). A multi-phase research program investigating project management offices (PMOs): The results of phase 1. Project Management Journal, 38(1), 74–86.
  • Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). PMO: A quest for understanding. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  • Thomas, J., & Mullaly, M. (2008). Researching the value of project management. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Этот материал публикуется с разрешения владельца прав. Другое копирование запрещено. Для получения разрешения пожалуйста обратитесь в PMI или к автору.

Ссылка на статью в формате *.pdf

Петербургское отделение PMI благодарит за перевод волонтера Дарью Панкову!
© 2016, Americo Pinto

Первоначально опубликовано в материалах Глобального Конгресса PMI® в 2016 Барселона, Испания

 

21.12.2016

Петербургское отделение PMI и компания «Вест Концепт» заключили соглашение о партнёрстве

logo_door_wc_pmi-spb-logoСанкт-Петербургское отделение международного
института проектного менеджмента (Project Management Institute) – PMI Saint-Petersburg chapter и компания «Вест Концепт» заключили договор о партнерстве с целью повысить эффективность своей работы и обеспечить высокий уровень оказываемых услуг.

 

Совместно с компанией «Вест Концепт» в Петербургскoм отделении PMI был организован VPMO – виртуальный проектный офис, который позволит внедрить на практике современную систему проектного документооборота,  оптимизировать информационные потоки внутри Отделения, повысить эффективность управления текущей  деятельностью  Управляющего комитета.

Сергей Бовтеев, Вице-президент по виртуальному проектному офису и специальным проектам Петербургского отделения PMI: «В качестве эксклюзивного партнера в области информационных технологий Петербургское отделение PMI выбрало компанию «Вест Концепт». Приоритетной задачей Компании является совершенствование разработок и качества оказываемых услуг, а успешный опыт по автоматизации проектного управления специалистами подтвержден многочисленными отзывами и рекомендательными письмами Заказчиков. Организация мероприятий с привлечением специалистов «Вест Концепт – важный стратегический шаг по дальнейшему развитию систем проектного управления».

Кирилл Санин, управляющий «Вест Концепт»: «Благодаря сотрудничеству с Project Management Institute® мы надеемся улучшать свою работу через обмен и освоение новейшей российской и зарубежной практики, путем выступления на значимых мероприятиях по автоматизации проектной деятельности. Совместная работа поможет реализовывать сложнейшие задачи и аккумулировать знания специалистов не только по СЗФО, но и по России в целом».

В рамках сотрудничества планируется выступление специалистов компании «Вест Концепт» на значимых мероприятиях и конференциях по автоматизации проектного управления, организованных Петербургским отделением PMI.

13.12.2016

Семинар Петербургского отделения PMI «Диагностика и терапия неуспешных проектов»

20161201_191821_resized1 декабря Петербургское отделение PMI организовало вторую часть мастер-класса Геннадия Владимировича Киркина, Председателя Совета директоров ЗАО «Строительная компания «ИРБИС».

Первая часть – «Анатомия неуспешного проекта» – прошла в сентябре 2016 года и вызвала неподдельный интерес слушателей. После мероприятия спикер получил массу вопросов, ответы на которые и легли в основу второго мастер-класса с интригующим названием«Диагностика и терапия неуспешных проектов».

Напомним, на первом мероприятии речь шла о результатах анализа 20 проектов, находившихся в «кризисном» состоянии или завершенных с большими отклонениями от первоначальных параметров (бюджет, сроки, качество), который провела компания «ИРБИС». Этот анализ позволил руководству компании сделать некоторые выводы о качествах и компетенциях, критически важных для успешного руководителя проекта. Кроме того, Геннадий Владимирович рассказал о библиотеке рисков, которые уже много лет «ИРБИС» описывает и классифицирует для повышения качества планирования своих новых проектов.

К сожалению, по опыту спикера, многие инвестиционно-строительные проекты становятся неуспешными из-за ошибок на самых ранних этапах планирования. Часто бывает, что график работ (обычно это диаграмма Ганнта) гордо висит на стене, но «живой» моделью процессов, отражающей реальную ситуацию на стройке, не является. Причин много. Например, у компаний не всегда есть специалисты, способные построить качественную модель, где логично увязаны между собой все процессы. Или предварительные расчеты сроков и бюджетов строительства определены общим мнением каких-то «экспертов», а в ходе реализации проекта начинают «вылезать» проблемы, ведущие проект к провалу. Уже в ходе работ могут вскрыться особенности земельного участка, измениться цены на материалы и комплектующие и т.д.

Какое решение предлагает использовать Председатель Совета директоров «ИРБИС»? Как с самого начала проводить диагностику и терапию проблем проекта? В своей практике они используют системную матрицу, где учитываются все этапы инвестиционно-строительного проекта (это горизонтальные строки большой таблицы) и все системы — техническая, ресурсная, документации, отношений, рисков — (это столбцы таблицы). Последовательное заполнение ячеек такой матрицы слева направо по каждой строке, то есть по каждому из этапов строительства, позволяет в каждый момент времени оценивать реальную ситуацию по проекту. Как только где-то появляются задержки или сложности, закономерно начинает расти объем ячейки с рисками. Таким образом, руководитель проекта в каждый момент времени видит перед собой «живую» модель, помогающую принимать стратегические решения. Такое на первый взгляд простое решение, но весьма эффективное.

Для новых инвестиционно-строительных проектов Г.В. Киркин рекомендует готовить ТЭО (технико-экономические обоснования), которые ещё 10-15 лет назад были обязательными для строителей и помогали избегать досадных ошибок на ранних этапах.

В конце мастер-класса речь шла о компетенциях и мотивации сотрудников. В этой области компания «ИРБИС» тоже накопила ценный опыт, о котором охотно рассказал Председатель Совета директоров.

20161201_192046_resized

20161201_192037_resized

02.12.2016

Присоединяйся к нашей команде — СПб PMI ищет волонтеров

Раскрой свой потенциал в команде профессионалов!

Все подробности — в листовке ниже и у вице-президента по волонтерам Марии Печерской.

Ссылка на листовку (*.pdf).

 

 

 

23.11.2016

Мастер-класс 1 декабря на тему: «Диагностика и терапия неуспешных проектов»

 

Уважаемые коллеги!

В рамках организации встреч, посвященных проектному управлению, Петербургское отделение PMI приглашает Вас на вторую часть мастер-класса «Диагностика и терапия неуспешных проектов».

Этот мероприятие является логическим продолжением первой части – «Анатомия неуспешного проекта» – с успехом прошедшей в сентябре 2016 года.

Вторая часть выходит под интригующим названием «Профилактика и терапия  проектных патологий».

На встрече снова выступит Киркин Геннадий Владимирович, Председатель Совета директоров  ЗАО «Строительная компания «ИРБИС».

Встреча пройдет 1 декабря (четверг), с 19.00 до 21.30, на территории Государственного Архитектурно-Строительного Университета, по адресу: 2-я Красноармейская улица, д.4 (главный вход в ГАСУ).

Участие в мероприятии бесплатное. Предварительная регистрация обязательна.

Пожалуйста, возьмите с собой документ, удостоверяющий личность.

Ссылка для регистрации: https://spb-pmi.timepad.ru/event/406934/

Будем рады видеть Вас на нашем мероприятии!

16.11.2016

Краткое руководство по регистрации на экзамен PMP®

pmpshortguide

В презентации (18 слайдов) — описание 8 шагов к вашему экзамену на PMP:

  • Шаг 1: Оценка соответствия требованиям
  • Шаг 2: Подача заявления
  • Шаг 3: Создание плана подготовки к экзамену на PMP®
  • Шаг 4: Необходимые учебные материалы
  • Шаг 5: Советы и рекомендации по подготовке
  • Шаг 6: Использование подготовительных тестов и примеров вопросов для подготовки
  • Шаг 7: Подготовка ко дню сдачи экзамена
  • Шаг 8: Продление сертификации

Автор: Laszlo Kremmer, MBA, CLC, PMP®. Региональный ментор PMI — Восточная Европа.

Автор перевода с английского для Петербургского Отделения PMI — Александр Безобразов.

Скачать *.pdf

13.11.2016

Анонс платного партнёрского мероприятия: IX Международная конференция «Управление проектами»

imageПриглашаем принять участие в платной партнерской конференции «Управление проектами» 5-6 декабря в Москве.
К участию в мероприятии приглашаются руководители проектных офисов, руководители проектов, IT-директора, директора по инновациям, генеральные директора, коммерческие директора, директора по развитию, представители государственного сектора.
В рамках подготовки конференции действует экспертный совет. Если вы хотите принять участие с докладом, предложения можно отправить экспертам на expert@pm-conf.ru.
Петербургское отделение PMI выступает информационным партнёром мероприятия.
Подробности на сайте http://www.pm-conf.ru/.

10.11.2016

Семинар СПб PMI в ГАСУ

27 октябрgasu_06я прошёл очередной семинар Петербургского отделения PMI, организованный совместно с Государственным Архитектурно-Строительным Университетом. В фокусе — оценка и развитие компетенций проектных менеджеров. Тему представила Ирина Снегова, Вице-президент отделения по профессиональному развитию.

Разговор начался с «теории» — представления глобального стандарта PMCDF PMI (Project Manager Competency Development Framework), обсуждения длинного списка необходимых компетенций в разрезе групп процессов и предметных областей проектного управления. Далее спикер рассказала о своём опыте оценки персонала проектных команд, современных подходах и методах. В обсуждении многие коллеги отметили, что наиглавнейшие качества руководителя проекта в российских реалиях — это умение строить коммуникации, особенно с Заказчиками, и умение «решать проблемы».

Во второй, «практической» части 50+ гостям события был представлен кейса компании Timeweb о внедрении системы оценки руководителей проектов. Кейс представили представители компании Мария Печерская (представитель проектного офиса и, одновременно, наш Вице-президент по волонтёрам) и Ярославна Медведева (директор по персоналу и руководитель проекта). Коллеги энергично продемонстрировали пример вовлечённой компании, опирающейся на продуманную методологию, заинтересованной в людях, эффективности, результатах проектов.

Обсуждение непременно коснулось проектных комитетов, проектных светофоров и проектных офисов… Было по-живому, легко, приятная атмосфера. Спасибо всем участникам!

Следующее мероприятие на площадке ГАСУ состоится в ноябре. Как всегда, мы разместим информацию на нашем сайте www.pmi.org.ru и в группе в Facebook. Члены Петербургского отделения PMI, как обычно, будут приглашены лично в приоритетном порядке. До новых встреч!

 

Ниже — несколько фото (далее…)

28.10.2016

Результаты анализа — мы поняли, что нам делать с группами в соц. сетях

Завершили исследование пользовательских предпочтений в СПб PMI. Пытались понять, что хотят видеть в соц. сетях наши пользователи (вы, уважаемые коллеги). Использовали модель и метод Кано.

Спасибо всем, кто откликнулся на опрос! Да, мы знаем, модель хороша, метод не очень, но сделали на них ставку.

Результаты:

Виды публикации на сайте и в соц. сетях СПб PMI: Q R E I M L Количество ответивших
Вакансии для менеджеров проектов 2% 6% 24% 21% 15% 32% 66
Публикации о зарплатах руководителей проектов 2% 6% 24% 38% 6% 24% 66
Публикации о бесплатном обучении и бесплатных тренингах для руководителей проектов 2% 0% 14% 8% 17% 61% 66
Рекламные публикации о платном обучении и платных тренингах для руководителей проектов 0% 6% 11% 47% 8% 29% 66
Публикации глав книг из художественной литературы 0% 17% 14% 35% 2% 33% 66
Публикации об управлении ИТ-проектами 0% 3% 11% 32% 12% 42% 66
Публикации об управлении строительными проектами 0% 9% 6% 36% 12% 36% 66
Публикации об управлении проектами в государственном секторе 3% 0% 11% 41% 6% 39% 66
Публикации о стандартах управления проектами в целом (стандарты PMI, IPMA, Prince2 и другие) 5% 0% 8% 14% 20% 55% 66
Публикации о гибких подходах в управлении проектами и разработке продуктов (agile – SCRUM, Kanban и прочие) 3% 3% 11% 14% 11% 59% 66
Собственные статьи (написанные членами PMI или специально приглашенными авторами) 0% 0% 21% 14% 11% 55% 66
Репосты (перепечатки) чужих статей написанных преимущественно в рекламных целях (консультантами для собственных блогов и сайтов, посвященных консалтингу и обучению – типа «PMExpert», «Проектные сервисы», «Проектная практика» и другие) 0% 9% 8% 58% 6% 20% 66
Репосты чужих статей с общедоступных не рекламных источников типа habrahabr 3% 6% 15% 48% 8% 20% 66
Статьи о проектном управлении, переведенные волонтерами PMI, ранее не публиковавшиеся на русском языке 0% 2% 15% 20% 5% 59% 66
Новости с официального сайта PMI и официальных групп PMI global 0% 3% 18% 26% 8% 45% 66

Главные выводы:

  1. Публикации о зарплатах и вакансиях – очень востребованы (это повод задуматься для нас о разделении групп, чтобы не вызвать конфликт интересов).
  2. Бесплатное обучение интересно, реклама платного – не раздражает.
  3. Среди нашей аудитории преобладают ИТ-менеджеры (более чем половине из них не интересен гос. сектор). Управление стройкой весьма интересно (но уступает ИТ-менеджменту), некоторых «строительные» публикации раздражают.
  4. Интересны темы и «классических» методологий (PMI, IPMA, Prince2), и гибких. «Строители» интересуются agile ничуть не меньше ИТ-шников.
  5. Среди желательных авторов и источников – на первом месте эксклюзивные публикации, на втором переводы. Репосты статей консультантов, написанные в рекламных целях, а также статьи для новичков с habrahabr никто не читает (причем статьи консультантов раздражают отдельных читателей) – нам нужно определенно опасаться переполнения наших соц. сетей такими статьями, они, в лучшем случае, балласт.

 

Теперь наступает трудное время для наших вице-президентов и руководителей (особенно по маркетингу и социальным сетям). Ведь им нужно переломить привычки и тенденции.

Мы знаем, что чрезмерно насытили свои группы в соц. сетях бессодержательными и однотипными статьями консалтинговых компаний. Благодаря опросу мы знаем – вы их не читаете.

Мы знаем, что почти не пишем и не переводим, генерируем мало уникального контента (а ведь у нас масса волонтеров владеющих английским). Вот настоящий вызов для вице-президентов по волонтерам (volunteer) и по членству (membership) – направить энергию в содержательное русло!

Мы, наконец, увидели как сильно интересуют вас темы зарплаты и вакансий (но нельзя придумать и более взрывоопасную тему – спасибо, вы подкинули нам головоломку).

 

Поверхностное сравнение наших групп в соц. сетях и ваших ожиданий показывает – мы не идеальны. Но вы остаетесь подписчиками. Считаем это кредитом доверия и постараемся его оправдать.

Спасибо, что вы с нами!

Ссылка на подробный отчет .

Ссылка на таблицу с исходными данными и примерами формул в формате *.xlsx.

23.10.2016

Приглашение на семинар по теме: «Компетенции менеджера проекта. Оценка и развитие»

Уважаемые коллеги!

В рамках организации встреч, посвященных проектному управлению, Петербургское отделение PMI приглашает Вас на семинар, посвящённый развитию компетенций менеджера проектов.

Встреча пройдет 27 октября (четверг), с 19.00 до 21.30, на территории Государственного Архитектурно-Строительного Университета, по адресу:
2-я Красноармейская улица, д.4 (главный вход в ГАСУ).

Профессия менеджера проекта в России с каждым годом становится все актуальнее. Формула успешного профессионала состоит из знания стандартов и развития реальных навыков, которые позволяют быть успешным.

На встрече:

  • Обсудим стандарт PMCDF Project Manager Competency Development Framework – Second Edition (2007), который описывает компетенции, необходимые в работе менеджера проекта.
  • Обсудим, КАК оценивать и развивать необходимые компетенции.

 

Спикер: Ирина Снегова, Вице-президент Петербургского отделения PMI по развитию

 

Участие в мероприятии бесплатное. Предварительная регистрация обязательна.

Ссылка для регистрации: https://spb-pmi.timepad.ru/event/390370/

 

Будем рады видеть Вас на нашем мероприятии!

18.10.2016